SPE163: Elementi di Quality Management per le Esperienze  

Di Ignazio Caloggero

Mod. 3: Il Modello 4 Q

Il corso è tratto dal libro “Elementi di Quality Management per le Esperienze” di Ignazio Caloggero.

Il corso approfondisce, espande e integra con ulteriori esempi multimediali, i contenuti del volume cartaceo in commercio. Per favorire la lettura del volume agli studiosi e alle parti interessate, è possibile scaricare gratuitamente un estratto, dal sito di ACADEMIA.EDU. Maggiori info e link per scaricare il volume al seguente indirizzo web:

4) Elementi di Quality Management per le Esperienze – Itinerari Esperienziali

Sommario

Lezione 1. Il Modello delle 4 Q 3

Lezione 2. Qpia: Analisi del Contesto (3 ore) 10

Lezione 3. Qpia: Configurazione dell’Offerta (2 ore) 23

Lezione 4. Qpia: Configurazione dell’Organizzazione 30

Lezione 5. Qualità erogata (Qero) (2 ore) 36

Lezione 6. Qualità percepita (Qper) 43

Lezione 7. Qualità misurata (Qmis) 50

Lezione 8. I Processi di supporto (2 ore) 54

 

Lezione 1. Il Modello delle 4 Q

Il Modello delle 4Q rappresenta un approccio sistemico alla gestione della qualità nelle organizzazioni che offrono servizi, comprese le esperienze culturali, turistiche, educative, artistiche e ricreative.

Ispirato al modello delle 5P del controllo qualità, questo schema si concentra su quattro processi principali e due processi di supporto, offrendo una visione integrata del ciclo della qualità. Le 4Q sono strettamente interconnesse e organizzate in un ciclo continuo di miglioramento (Ciclo della Qualità), in cui ogni fase influenza le successive.

I Quattro Processi Principali (Le 4Q)

• 1. Qpia – Qualità Pianificata: Rappresenta la qualità attesa o progettata in fase di ideazione dell’esperienza: obiettivi, standard, contenuti, risorse e modalità di erogazione.
• 2. Qero – Qualità Erogata: Indica la qualità effettivamente fornita durante l’esperienza, ovvero ciò che viene realmente realizzato e consegnato all’utente.
• 3. Qper – Qualità Percepita: Si riferisce alla qualità così come percepita dai partecipanti, ovvero come l’esperienza è stata vissuta e compresa dal pubblico.
• 4. Qmis – Qualità Misurata: Consiste nella rilevazione oggettiva di dati e informazioni (indicatori, feedback, valutazioni) per confrontare la qualità pianificata con quella erogata e percepita.

I Processi di Supporto

• 5. GR – Gestione delle Risorse: Include la pianificazione, l’utilizzo e l’ottimizzazione delle risorse umane, materiali, economiche e strutturali necessarie all’erogazione dell’esperienza.
• 6. GC – Gestione della Comunicazione: Riguarda la comunicazione interna (fra operatori, staff e partner) ed esterna (con il pubblico), assicurando coerenza, chiarezza e tempestività delle informazioni.

 

La struttura del Modello delle 4Q

Di seguito la struttura del modello 4Q. Precisiamo che tale modello non è una norma ma semplicemente un approccio metodologico alla qualità che non vuole sostituirsi a norme esistenti per la gestione della qualità.

In ogni caso, per semplificare la visione della struttura all’interno della normativa esistente, è stata inserita una tabella di confronto abbiamo lo standard internazionale ISO9001:2015  che definisce i requisiti per un Sistema di Gestione della Qualità (SGQ), applicabile a qualsiasi organizzazione di qualsiasi dimensione o settore e il modello delle 4Q.

1. Qualità Pianificata (Qpia)

1.1 Analisi del contesto

• Mappatura degli Stakeholder (esterni e interni)
• Valutazione delle aspettative (analisi dei bisogni)
• Mappatura delle Risorse
• Analisi di Fattibilità

1.2 Configurazione dell’Offerta

• Mappatura dei processi
• Mappatura dei servizi

1.3 Configurazione dell’Organizzazione

• Definizione dei ruoli
• Definizione degli obiettivi
• Pianificazione di massima

2. Qualità Erogata (Qero)

2.1 Analisi dei requisiti

2.2 Pianificazione operativa

2.3 Erogazione del servizio

3 Qualità Percepita (Qper)

4 Qualità Misurata (Qmis)

5 (Risorse)

6 (Comunicazione)

Confronto ISO 9001/Modello 4 Q

1 (Pia); 2 (Qero); 3 (Qper); 4 (Qmis); ; R (Risorse) C (Comunicazione)

Lezione 2. Qpia: Analisi del Contesto (3 ore)

Qualità Pianificata (Qpia)

Il processo di Qualità Pianificata (Qpia) ha come riferimento principale l’organizzazione stessa. Gli elementi in ingresso includono l’analisi del contesto, sia interno che esterno, che l’organizzazione dovrebbe condurre per identificare le potenziali aspettative delle parti interessate in merito alla qualità. Dopo la conclusione del primo ciclo, un ulteriore input è rappresentato dai risultati ottenuti dal processo di misurazione della qualità.

L’output di questo processo consiste nella mappatura dei servizi e dei processi necessari per l’erogazione dei servizi offerti, nonché nella pianificazione strategica di tutte le attività che influenzano la qualità stessa.

Un ulteriore elemento in ingresso, successivo alla chiusura del primo ciclo, è costituito dall’analisi delle azioni di miglioramento derivanti dalle valutazioni effettuate nel processo di “Qualità Misurata”.

Le fasi della qualità pianificata:

1. Qualità Pianificata (Qpia)

1.1 Analisi del contesto

• Mappatura degli Stakeholder (esterni e interni)
• Valutazione delle aspettative (analisi dei bisogni)
• Mappatura delle Risorse
• Analisi di Fattibilità

1.2 Configurazione dell’Offerta

• Mappatura dei processi
• Mappatura dei servizi

1.3 Configurazione dell’Organizzazione

• Definizione dei ruoli
• Definizione degli obiettivi
• Pianificazione di massima

Analizziamo i singoli punti.

1.1 Analisi del contesto

Mappatura degli Stakeholder

La qualità, intesa come la capacità di soddisfare le aspettative delle parti interessate (stakeholder), richiede un’attenta identificazione e comprensione di tutti coloro che, a vario titolo, interagiscono con l’oggetto della valutazione (che si tratti di un prodotto, servizio, processo, organizzazione, offerta turistica o attività esperienziale).

Nel contesto della Qualità Pianificata (Qpia), la mappatura degli stakeholder rappresenta un’attività fondamentale per garantire che le esigenze e le aspettative di tutte le parti interessate siano adeguatamente prese in considerazione.

Stakeholder Esterni

Gli stakeholder esterni sono individui o gruppi che, pur non facendo parte dell’organizzazione, influenzano o sono influenzati dalle sue attività. Nel caso di eventi o percorsi esperienziali, è essenziale identificare:

• Ospiti/Partecipanti/Fruitori: coloro che vivono l’esperienza offerta.
• Professionisti Coinvolti: artisti, artigiani, relatori, ecc.
• Organizzazioni Partner: aziende, enti o associazioni che collaborano all’evento.
• Autorità di Controllo e Autorizzazione: enti pubblici che rilasciano permessi e vigilano sul rispetto delle normative.
• Servizi di Emergenza: forze dell’ordine, vigili del fuoco, servizi sanitari.
• Fornitori: aziende che forniscono beni o servizi necessari all’organizzazione dell’evento.
• Enti Pubblici e Privati Coinvolti: in particolare in ambito turistico e culturale.
• Sponsor: soggetti che finanziano o supportano l’evento in cambio di visibilità.
• Comunità Locale: residenti e attività economiche del territorio ospitante.
• Generazioni Future: considerando l’impatto a lungo termine delle attività sull’ambiente e sul patrimonio culturale.

Stakeholder Interni

Gli stakeholder interni sono coloro che operano all’interno dell’organizzazione e contribuiscono direttamente alla realizzazione dell’evento o dell’attività. Essi includono:

• Organizzatore dell’Evento: responsabile della pianificazione e dell’esecuzione.
• Staff: personale incaricato di specifiche mansioni operative.
• Dipendenti e Collaboratori: risorse umane impiegate stabilmente o temporaneamente.
• Volontari: persone che offrono il proprio contributo gratuitamente.
• Partner della Governance: soggetti coinvolti nella definizione delle strategie e delle decisioni operative.

In alcuni casi, come previsto dalla norma UNI ISO 20121, si utilizza il termine “proprietario dell’evento” per indicare il soggetto che detiene la responsabilità ultima dell’evento, che può coincidere o meno con l’organizzatore

Valutazione delle aspettative (analisi dei bisogni)

La valutazione delle aspettative si inserisce nella fase di Analisi del Contesto del processo Qpia, fornendo informazioni essenziali per la pianificazione e l’organizzazione delle attività. Comprendere a fondo le aspettative degli stakeholder permette di progettare esperienze che non solo soddisfano, ma superano le aspettative, contribuendo al successo dell’offerta.

Nel processo di Qualità Pianificata (Qpia), la valutazione delle aspettative rappresenta un passaggio cruciale per comprendere e soddisfare le esigenze delle parti interessate, in particolare degli ospiti coinvolti in offerte esperienziali. Le aspettative possono essere classificate in tre categorie principali:

Aspettative Esplicite: Sono le esigenze chiaramente espresse dai partecipanti e facilmente identificabili attraverso strumenti come questionari, interviste o feedback diretti.

Esempi nel contesto esperienziale:

• Richiesta di un menù vegetariano durante un’esperienza enogastronomica.
• Desiderio di una guida in lingua inglese per un tour culturale.

Aspettative Implicite: Si tratta di esigenze non esplicitamente dichiarate, ma date per scontate dai partecipanti. La loro mancata soddisfazione può generare insoddisfazione significativa.

Esempi nel contesto esperienziale:

• Presenza di servizi igienici puliti e accessibili durante un’escursione naturalistica.
• Puntualità nell’inizio dell’evento esperienziale.

Aspettative Cogenti: Sono requisiti obbligatori imposti da normative, regolamenti o standard di settore. Il loro mancato rispetto può comportare sanzioni legali o danni reputazionali.

Esempi nel contesto esperienziale:

• Conformità alle normative di sicurezza per attività sportive all’aperto.
• Rispetto delle linee guida per l’accessibilità in eventi pubblici.

Mappatura delle Risorse

La mappatura delle risorse consente di identificare e valutare le risorse disponibili e necessarie per l’erogazione efficace di un’offerta. Questa attività permette di allineare le risorse con gli obiettivi strategici, garantendo la sostenibilità e la qualità dell’esperienza proposta.

Le risorse possono essere suddivise nelle seguenti categorie:

Risorse Economiche (Budget): Comprendono i fondi disponibili per la realizzazione dell’offerta, provenienti da:

• Finanziamenti pubblici: contributi da enti locali o nazionali.
• Sponsorizzazioni: accordi con aziende o marchi interessati a promuoversi attraverso le iniziative previste all’interno dell’offerta.
• Entrate proprie: ricavi derivanti dalla vendita di biglietti, merchandising o servizi aggiuntivi.

Esempio: Per un festival culturale, il budget potrebbe includere fondi regionali, sponsorizzazioni da parte di aziende locali e proventi dalla vendita dei biglietti.

Risorse Umane: Includono tutte le persone coinvolte nell’organizzazione e nell’erogazione dell’offerta:

• Staff interno: personale dell’organizzazione responsabile della pianificazione e gestione.
• Collaboratori esterni: guide, artisti, artigiani, esperti tematici.
• Volontari: persone che offrono supporto in varie attività.

Esempio: In un tour enogastronomico, le risorse umane potrebbero includere chef locali, sommelier e guide esperte del territorio.

Risorse Strutturali e Infrastrutturali: Comprendono gli spazi fisici e le attrezzature necessarie:

• Location: luoghi dove si svolge l’offerta.
• Attrezzature: strumenti tecnici, sistemi audio-video, arredi.
• Infrastrutture: accessi, parcheggi, servizi igienici.

Esempio: Per un laboratorio artigianale, potrebbero essere necessarie sale attrezzate con strumenti specifici e spazi espositivi.

Risorse Ausiliarie: Servizi di supporto che arricchiscono l’offerta:

• Servizi di accoglienza: reception, punti informativi.
• Ristorazione: catering, degustazioni.
• Trasporti: navette, convenzioni con mezzi pubblici.
• Servizi ricreativi: intrattenimento, attività collaterali.

Esempio: In un evento musicale all’aperto, le risorse ausiliarie potrebbero includere aree food & beverage, servizi igienici mobili e zone relax.

Analisi di Fattibilità

L’analisi di fattibilità si propone di valutare in maniera integrata la sostenibilità e la realizzabilità dell’offerta, partendo dagli elementi raccolti nelle fasi precedenti: stakeholder, aspettative, risorse disponibili, ecc.. Oltre a considerare vincoli e opportunità, questa fase consente di identificare eventuali servizi integrativi o complementari che possono arricchire l’esperienza proposta.

Una delle tecniche più utilizzate a tal fine è l’analisi SWOT, che permette di individuare con chiarezza le aree critiche e i margini di miglioramento dell’offerta.

Analisi SWOT

L’analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) è uno strumento di pianificazione strategica che consente di effettuare una valutazione sintetica ma completa della situazione, utile per prendere decisioni consapevoli.

L’analisi SWOT (conosciuta anche come matrice SWOT) è uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza (Strengths), i punti di debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto o in un’impresa o in ogni altra situazione in cui un’organizzazione debba svolgere una decisione per il raggiungimento di un obiettivo. L’analisi deve riguardare l’ambiente interno (analizzando punti di forza e debolezza) o esterno della offerta che si pensa di realizzare (analizzando minacce ed opportunità).

Fattori interni

• Punti di forza (Strengths): gli elementi che vanno sviluppati ulteriormente e che sono utili a raggiungere l’obiettivo (Es:Team qualificato, location suggestiva, rete di partner affidabili, forte identità tematica.);
• Punti di debolezza (Weaknesses): gli elementi che vanno eliminati o ridotti in quanto dannosi al raggiungimento dell’obiettivo (Es: Budget limitato, mancanza di visibilità, logistica complessa, carenze organizzative.).

Fattori Esterni

• Opportunità (Opportunities) (o vantaggi): condizioni esterne che vanno sfruttate perché sono utili a raggiungere l’obiettivo (Es: Finanziamenti pubblici, trend positivo del turismo esperienziale, collaborazioni con enti locali.);
• Minacce (Threats) (o rischi): condizioni esterne che potrebbero ostacolare il percorso teso a raggiungere l’obiettivo (Es: Concorrenza elevata, condizioni meteorologiche avverse, norme restrittive, crisi economiche.).

Analisi delle Integrazioni

La cosiddetta “analisi delle integrazioni” rappresenta un’estensione della valutazione di fattibilità. Essa consente di:

• individuare servizi complementari (es. transfer, degustazioni, visite guidate);
• valutare sinergie con altre realtà locali (es. aziende agricole, artigiani, enti culturali);
• stimare la coerenza tra risorse disponibili e nuovi elementi da includere;
• garantire una maggiore personalizzazione e modularità dell’esperienza.

Esempio: In un’escursione esperienziale naturalistica, l’integrazione con un laboratorio sulla biodiversità condotto da una guida ambientale arricchisce l’offerta e la rende più immersiva.

Verifica della Fattibilità

La valutazione della fattibilità dell’offerta rappresenta un momento decisionale strategico che consente di verificare se l’idea progettuale può essere tradotta in un’esperienza concreta, sostenibile e coerente con le risorse disponibili, le normative vigenti e gli obiettivi prefissati.

Questa analisi non si limita alla dimensione SWOT, ma integra anche una serie di fattori tecnici, giuridici, economici e organizzativi, che concorrono a determinare la realizzabilità complessiva dell’offerta.

Elementi da considerare nella valutazione della fattibilità

1. Aspetti normativi e autorizzativi

• Permessi, licenze e autorizzazioni obbligatorie per lo svolgimento dell’evento (es. autorizzazioni comunali, permessi SIAE, concessioni per suolo pubblico, licenze sanitarie).
• Riferimenti normativi applicabili (leggi regionali, regolamenti locali, normative ambientali, sicurezza nei luoghi di lavoro, privacy).

Esempio: Per un evento enogastronomico all’aperto potrebbe essere necessario ottenere autorizzazioni ASL, permessi per l’occupazione del suolo pubblico e per la diffusione sonora.

2. Risorse umane e competenze professionali

• Identificazione dei profili professionali necessari per garantire qualità e sicurezza (es. esperti in turismo e marketing esperienziale, interpreti del patrimonio, guide, tecnici audio-luci).
• Verifica delle certificazioni e abilitazioni richieste.

3. Risk Management e sicurezza

• Analisi e gestione dei rischi (es. meteorologici, logistici, sanitari, reputazionali).
• Piani di sicurezza e misure preventive: presidio medico, vie di fuga, presenza di steward e figure di sicurezza, assicurazioni.

4. Risorse tecnologiche e infrastrutturali

• Disponibilità o noleggio di attrezzature necessarie: service audio/luci, strutture mobili, scenografie, sistemi multimediali, servizi igienici mobili, ecc.
• Accessibilità per persone con disabilità.

5. Requisiti esterni specifici

• Condizioni poste da eventuali committenti (pubblici o privati).
• Vincoli e criteri di finanziatori, inclusi enti pubblici e sponsor (es. obbligo di visibilità del logo, target da raggiungere, ricaduta territoriale).
• Garanzie offerte dagli sponsor: sostegno economico, supporto logistico, servizi tecnici (sponsor tecnici).

6. Valutazione economica

• Esistenza di un budget iniziale congruo con l’ampiezza e la natura dell’offerta.
• Stima dei costi (fissi, variabili, straordinari) e dei potenziali ricavi.
• Analisi costi/benefici, considerando anche le ricadute reputazionali, promozionali e culturali.

Esempio: L’organizzazione di una “Dinner Experience” tematica in un sito storico deve valutare il costo di affitto della location, il catering, il personale, la comunicazione e confrontarlo con i possibili ricavi e vantaggi in termini di immagine.

7. Allineamento con obiettivi e finalità

• Coerenza tra l’idea progettuale e gli obiettivi strategici (valorizzazione del territorio, promozione culturale, sensibilizzazione ambientale, ecc.).
• Rispondenza ai valori fondanti dell’organizzazione e alle aspettative esplicite e implicite degli stakeholder.

La verifica della fattibilità non è un semplice check amministrativo, ma un’analisi integrata e multidimensionale che:

• permette di ridurre i rischi,
• ottimizza le risorse,
• garantisce la qualità e la sicurezza dell’esperienza,
• favorisce il successo dell’iniziativa sia in termini operativi che valoriali.

Questa fase, se condotta in modo accurato, rappresenta il passaggio decisivo che consente di passare dalla progettazione teorica all’attuazione concreta dell’offerta proposta.

Considerazioni Finali

L’analisi di fattibilità, integrata da strumenti strategici come l’analisi SWOT, consente di:

• verificare la realizzabilità tecnica, economica e organizzativa dell’offerta;
• individuare azioni correttive e strategie di mitigazione;
• favorire decisioni consapevoli nella definizione del progetto esperienziale;
• allineare le risorse disponibili con le aspettative degli stakeholder.

Questa fase si configura quindi come il ponte tra l’analisi preliminare e la successiva fase di pianificazione operativa, ponendo le basi per una progettazione efficace e orientata alla qualità.

Lezione 3. Qpia: Configurazione dell’Offerta (2 ore)

Configurazione dell’Offerta

Mappatura dei processi

Corrisponde sostanzialmente ad individuare e definire i processi che possono influenzare la qualità dell’offerta. Abbiamo già visto che è possibile distinguere tra processi primari e processi secondari:

Processi Primari (Core o Front Line)

• Sono i processi che generano valore direttamente percepito dal fruitore finale.
• Coincidono spesso con le fasi dell’esperienza vissuta dall’utente.
• La loro qualità, tempestività ed efficienza influisce direttamente sulla soddisfazione dell’ospite.

Esempi:

• Accoglienza e registrazione (check-in, reception)
• Informazione e orientamento (infopoint, guide)
• Erogazione dell’esperienza (visita guidata, laboratorio creativo, show interattivo, percorso sensoriale)
• Assistenza in itinere (accompagnamento, supporto logistico, customer care)
• Chiusura e follow-up (check-out, questionario, eventuale rilascio attestato)

Processi Secondari (di Supporto o Back Office)

• Non interagiscono direttamente con il fruitore, ma rendono possibile l’erogazione fluida e di qualità dei servizi primari.
• Spesso invisibili agli occhi dell’ospite, sono però determinanti per la qualità complessiva dell’offerta.

Esempi:

• Gestione amministrativa e contabile
• Gestione informatica (siti web, piattaforme di prenotazione)
• Logistica (trasporti, materiali, forniture, magazzino)
• Formazione del personale e aggiornamento professionale
• Gestione della manutenzione (location, attrezzature, dispositivi)
• Comunicazione interna

Mappatura dei servizi

La mappatura dei servizi rappresenta un’estensione naturale della mappatura dei processi. Essa ha l’obiettivo di identificare in modo dettagliato i servizi erogati dall’organizzazione in relazione alle attività principali e di supporto che compongono l’offerta.

Per ciascun servizio è necessario analizzare:

• Le principali caratteristiche del servizio (contenuti e obiettivi);
• Le modalità di erogazione (tempi, modalità organizzative, strumenti);
• La tipologia di utenza a cui è rivolto (ospiti singoli, gruppi, scuole, turisti, famiglie, ecc.).

Un metodo efficace per mappare i servizi consiste nel ripercorrere l’intero ciclo dell’esperienza vissuta dall’utente, dalla fase informativa fino alla conclusione del contatto con l’organizzazione. Questa logica consente di evidenziare i momenti critici del servizio e i relativi punti di contatto.

L’esperienza dell’utente non è composta da un singolo evento, ma da una successione coerente di momenti, ciascuno dei quali può determinare la percezione della qualità complessiva.

Vediamo alcuni esempi che riportano alcuni, non esaustivi, “momenti dell’esperienza dell’utente” associati al settore ricettivo, ristorativo, museale e dei beni culturali:

Albergo

• Ricerca delle informazioni
• Prenotazione (eventuale)
• Accettazione (Check-in, attesa, accoglienza)
• Alloggio (allestimento e pulizia camere, pulizia e gestione spazi comuni)
• Fruizione spazi comuni (pulizia e gestione spazi comuni)
• Fruizione servizi (ristorazione, parcheggio, piscina, Spa, Attività di intrattenimento, lavanderie, ecc.)
• Partenza (Check-out)

Ristorante

• Ricerca delle informazioni
• Prenotazione (eventuale)
• Accoglienza (Mise en place della sala e dei luoghi comuni, attesa)
• Analisi delle richieste del cliente (presentazione menù e prodotti, acquisizione della “comanda”)
• Fruizione del servizio (mise en place della cucina, produzione dei piatti, servizio in sala pulizie)
• Fruizione servizi comuni (servizi igienici, spazi comuni, bar, eventuale parcheggio)
• Pagamento

Esposizione Museale

• Ricerca delle informazioni
• Prenotazione (eventuale)
• Arrivo presso la struttura
• Accettazione (biglietteria)
• Fruizione della mostra e del bene culturale
• Fruizione spazi comuni e servizi di supporto (servizi igienici, e spazi in comune)
• Fruizione servizi aggiuntivi (servizi di ristoro, eventi ricreativi, ecc.)

Fruizione di un Monumento

• Ricerca delle informazioni turistiche
• Prenotazione (eventuale)
• Trasferimento verso il Bene Culturale da visitare (Es un castello)
• Arrivo nei pressi del Bene
• Accettazione (biglietteria)
• Fruizione del Bene
• Fruizione spazi comuni
• Fruizione servizi di supporto (servizi igienici)
• Fruizione servizi aggiuntivi (ristorazione, eventi ricreativi)

In molti casi può essere di aiuto il diagramma di flusso delle attività tipiche dell’attività posta sotto attenzione da cui si può poi successivamente estrapolare la sequenza dei processi da attenzionare.

Un diagramma di flusso è una rappresentazione figurativa degli stadi di un processo, utile per capire come il processo funziona realmente. Esaminando come i diversi stadi di un processo interagiscono è spesso possibile scoprire potenziali sorgenti di problemi. I diagrammi di flusso possono essere applicati a tutti gli aspetti di un processo, attraverso il Diagramma di Flusso è possibile descrivere un processo esistente o progettarne uno nuovo.

Una breve procedura per descrivere un processo esistente attraverso il diagramma di flusso:

1. Identificare l’inizio e la fine del processo.
2. Osservare l’intero processo, compreso tra la prima e l’ultima fase.
3. Definire gli stadi del processo (attività, decisioni, entrate ed uscite).
4. Costruire una bozza di diagramma di flusso per rappresentare il processo.
5. Rivedere la bozza del diagramma di flusso insieme alle persone coinvolte nel processo.
6. Migliorare il diagramma di flusso in base alla precedente revisione.
7. Verificare il diagramma di flusso con il processo reale.
8. Datare il diagramma di flusso per futuri riferimenti ed usi (può servire per registrazione di come il processo funziona effettivamente e per identificare opportunità per il miglioramento).

Di seguito alcuni esempi di diagrammi di flusso.

Ristorazione con somministrazione (Fonte ISFOL)

Ristorazione con preparazione di cibi da asporto (Fonte ISFOL)

Lezione 4. Qpia: Configurazione dell’Organizzazione

Configurazione dell’Organizzazione

La configurazione organizzativa rappresenta una delle fasi centrali del processo di Qualità Pianificata (Qpia). Essa consente di passare dalla fase di analisi preliminare a una struttura operativa concreta, attraverso l’assegnazione di ruoli, la definizione delle responsabilità e l’individuazione di obiettivi chiari e misurabili.

Una buona configurazione organizzativa permette di:

• garantire efficienza e coerenza operativa;
• favorire il lavoro in team;
• ridurre i margini di errore, sovrapposizioni o vuoti di responsabilità;
• promuovere una cultura della qualità condivisa tra tutti i soggetti coinvolti.

Definizione dei ruoli (Chi fa cosa)

Definizioni chiare di responsabilità ed autorità

Per assicurare il buon funzionamento di un’attività o esperienza, è necessario che responsabilità, autorità e interrelazioni tra le figure coinvolte siano chiaramente definite, documentate e comunicate. Ciò avviene generalmente attraverso strumenti formali come:

• Organigrammi: Rappresentano graficamente la struttura dell’organizzazione, evidenziando i livelli gerarchici, le funzioni e le relazioni tra le diverse unità operative. In un contesto esperienziale possono includere figure come:
  • Direzione artistica o scientifica
  • Coordinamento operativo
  • Responsabile della sicurezza
  • Staff logistico
  • Facilitatori, guide, educatori, ecc.
• Mansionari: Documenti che descrivono nel dettaglio le mansioni e i compiti associati a ciascun ruolo, specificando:
  • attività da svolgere;
  • ambito di responsabilità;
  • strumenti e risorse da utilizzare;
  • interazioni con altri ruoli.

Ad esempio, il mansionario di un coordinatore di esperienza enogastronomica potrebbe includere la gestione dei rapporti con i fornitori, la supervisione dei tempi di servizio, e la verifica della coerenza tematica dell’esperienza con il format progettato.

NB: In alcuni ambiti – come musei, biblioteche, archivi, parchi naturali – alcuni ruoli sono disciplinati da normative di settore (es. Direttore, Curatore, Responsabile della conservazione, ecc.) e devono essere definiti in conformità ai requisiti di legge o di accreditamento.

Una chiara assegnazione delle responsabilità:

• aumenta l’efficacia delle attività, perché ciascuno sa cosa deve fare e con quali obiettivi;
• migliora l’efficienza, riducendo tempi morti, sovrapposizioni e passaggi inutili;
• rafforza il senso di responsabilità individuale e il coinvolgimento del personale;
• riduce i rischi organizzativi, operativi e relazionali, proteggendo sia gli operatori sia i fruitori dell’esperienza.

Un tipico esempio di organigramma

Definizione degli obiettivi

La definizione degli obiettivi organizzativi è una fase delicata e strategica. Gli obiettivi ben formulati orientano l’azione, guidano le decisioni e consentono il monitoraggio dei risultati.

Per essere efficaci, gli obiettivi devono essere:

• Concreti e realizzabili: (devono poter essere raggiunti con le risorse e i tempi a disposizione);
• Misurabili: (devono poter essere valutati con indicatori chiari, sia quantitativi che temporali);
• Rilevanti: (devono essere coerenti con la missione, i valori e i bisogni degli stakeholder);
• Temporizzati: (devono avere una scadenza precisa, per poterne verificare il raggiungimento).

Esempio progressivo di formulazione:

• ❌ “Ridurre i tempi di attesa” → troppo generico.
• ⚠️ “Ridurre il tempo di attesa per l’acquisto del biglietto” → meglio, ma manca la misura e la scadenza.
• ✅ “Ridurre i tempi di attesa per l’acquisto del biglietto da 30 a 15 minuti entro il 31 dicembre dell’anno in corso” → formulazione chiara, misurabile e utile per il monitoraggio.

Gli obiettivi possono essere di output (es. numero di partecipanti, puntualità, tasso di soddisfazione), di processo (es. numero di riunioni di coordinamento effettuate) o di miglioramento (es. riduzione delle segnalazioni negative rispetto all’anno precedente).

Pianificazione di massima

La pianificazione di massima rappresenta una fase intermedia tra la progettazione strategica e l’organizzazione operativa delle attività. In questo momento si procede con l’impostazione generale delle modalità di erogazione dell’esperienza, definendo in modo preliminare i flussi, le risorse e i criteri di gestione, soprattutto per quanto riguarda i servizi standard e ricorrenti.

Pur non entrando ancora nel dettaglio delle procedure attuative, questa fase è fondamentale per garantire coerenza tra obiettivi, risorse disponibili e aspettative degli stakeholder, e per anticipare eventuali criticità.

Di seguito vengono esplicitati i principali ambiti da considerare:

1. Gestione dei processi legati al sistema “cliente” (ospite, utente, partecipante): In questa fase si prevede un primo tracciamento delle modalità con cui verrà gestita la relazione con il pubblico, includendo:

• Prima analisi dei bisogni: comprendere i bisogni espliciti, impliciti e cogenti dei partecipanti, anche alla luce delle informazioni raccolte in fase di analisi del contesto.
• Gestione delle offerte e dei canali di comunicazione: impostare i primi criteri per come saranno presentate le offerte esperienziali (es. brochure, sito web, call to action), tenendo conto della coerenza tra comunicazione esterna e contenuto reale.
• Comunicazione interna ed esterna: definire le modalità principali di scambio informativo sia verso l’esterno (partecipanti, partner, istituzioni), sia all’interno del team operativo.
• Customer Satisfaction: progettare in modo preliminare come verrà raccolto il feedback del pubblico (questionari, interviste, momenti di confronto, strumenti digitali, ecc.) e con quali finalità.

2. Approvvigionamento: In questa fase si avvia una valutazione generale delle modalità di acquisizione delle risorse, materiali e immateriali, necessarie per l’erogazione dei servizi previsti. Ciò include:

• Forniture di beni e materiali (es. strumenti didattici, attrezzature, materiali informativi, dispositivi di sicurezza);
• Servizi esterni (es. catering, trasporti, assistenza tecnica);
• Fornitori e partner: definizione preliminare dei criteri di scelta (qualità, sostenibilità, affidabilità, compatibilità economica).

3. Modalità di erogazione del servizio: Questa parte della pianificazione riguarda l’impostazione generale di come verrà strutturata l’esperienza per il partecipante, anche in relazione a:

• Tempistiche e sequenza delle attività;
• Luoghi e modalità di fruizione (in presenza, online, itinerante, ecc.);
• Formati (individuale, in piccoli gruppi, per target specifici);
• Modalità di accoglienza, accompagnamento, gestione delle criticità.

L’obiettivo è prefigurare un percorso fluido, coerente e facilmente adattabile, senza ancora definire i dettagli procedurali, che verranno trattati in fase esecutiva.

4. Valutazione: Durante la pianificazione di massima è utile stabilire anche quali aspetti dell’esperienza saranno oggetto di valutazione, in quali momenti e con quali strumenti. Si considerano almeno tre livelli:

• Valutazione del servizio in sé (contenuti, coerenza con gli obiettivi progettuali);
• Valutazione della qualità erogata (corrispondenza tra quanto pianificato e quanto effettivamente realizzato);
• Valutazione della qualità percepita (esperienza soggettiva dell’utente/partecipante).

La definizione di questi criteri permette di integrare la valutazione fin dalla fase iniziale e di impostare i futuri indicatori da utilizzare nel processo di “Qualità Misurata” (Qmis).

5. Risorse necessarie: Viene effettuata una stima iniziale delle risorse necessarie per l’erogazione dei servizi. Questo comprende:

• Risorse umane: personale richiesto, competenze necessarie, eventuale coinvolgimento di figure specialistiche (guide, facilitatori, esperti, mediatori culturali, ecc.);
• Risorse economiche: primo abbozzo di budget, con una previsione dei costi principali e delle fonti di finanziamento o autofinanziamento;
• Risorse logistiche e infrastrutturali: sedi, attrezzature, trasporti, strumenti tecnici, supporti digitali.

In conclusione, possiamo affermare che la pianificazione di massima non è una semplice fase di “abbozzo operativo”, ma rappresenta il ponte strategico tra la progettazione concettuale e l’esecuzione concreta. Una sua corretta impostazione consente:

• di verificare in anticipo la coerenza tra visione e praticabilità dell’esperienza;
• di condividere con tutto il team una prima struttura organizzativa funzionale;
• di disporre di una base per l’elaborazione successiva delle procedure, delle tempistiche e dei documenti operativi.

Nel modello delle 4Q, non viene introdotta una fase esplicita denominata “progettazione”, poiché essa è intrinsecamente contenuta e distribuita all’interno del processo di Qualità Pianificata (Qpia).

Più precisamente, la progettazione operativa – intesa come il momento in cui si definiscono in modo strutturato i contenuti, le modalità e le risorse dell’esperienza – è il risultato diretto e integrato delle seguenti sottofasi della Qpia:

• Analisi del contesto: (per comprendere limiti, opportunità, vincoli, aspettative e stakeholder coinvolti);
• Configurazione dell’offerta: (per individuare processi e servizi principali, mapparli e organizzarli);
• Configurazione dell’organizzazione: (per definire ruoli, responsabilità, obiettivi e dinamiche operative);

Tutte queste fasi concorrono alla definizione di un progetto di esperienza coerente, realizzabile e orientato alla qualità, anche se il termine “progettazione” non viene indicato come fase autonoma.

La progettazione è quindi la sintesi strutturata delle scelte compiute nella fase di Qualità Pianificata e rappresenta la premessa indispensabile per l’erogazione controllata, efficace e coerente dell’esperienza.

Lezione 5. Qualità erogata (Qero) (2 ore)

2. Qualità erogata (Qero)

Analisi dei requisiti

La fase di Qualità Erogata (Qero) rappresenta il momento in cui l’organizzazione traduce in azione concreta quanto emerso dalla fase di Qualità Pianificata (Qpia). In questa fase, il riferimento operativo resta l’organizzazione, che ha il compito di realizzare l’esperienza in conformità alle specifiche, agli obiettivi e agli standard definiti nella pianificazione.

Gli input del processo sono costituiti dai risultati prodotti nella fase Qpia, in particolare:

• l’analisi del contesto;
• la configurazione dell’offerta;
• la configurazione dell’organizzazione;

L’output è rappresentato dal risultato tangibile dell’esperienza erogata, cioè l’effettiva realizzazione dell’attività così come viene vissuta dal partecipante.

Affinché l’erogazione sia efficace, controllata e coerente, è fondamentale che l’organizzazione definisca e applichi:

• parametri di controllo delle attività in corso;
• standard di riferimento per misurare gli scostamenti tra ciò che è stato pianificato e ciò che viene realizzato;
• criteri operativi per assicurare la coerenza con gli obiettivi di qualità fissati.

È in questa fase che l’esperienza prende vita: la corretta esecuzione delle attività previste e la conformità ai requisiti iniziali rappresentano il cuore stesso della Qualità Erogata.

Fasi del processo Qero

2. Qualità Erogata (Qero)

2.1 Analisi dei requisiti

2.2 Pianificazione operativa

2.3 Erogazione del servizio

Analizziamo ogni singola sottofase

Analisi dei requisiti

2.1 Analisi dei Requisiti

L’analisi dei requisiti rappresenta la fase iniziale del processo di erogazione e corrisponde al momento in cui l’utente – o il committente – chiede l’attivazione di un servizio o di un’esperienza.

Questo passaggio può avvenire:

• su richiesta diretta (es. telefonica, via e-mail, attraverso form online o in presenza);
• su attivazione formale (es. lettera d’incarico, commessa commerciale).

In contesti più strutturati si parla infatti di vere e proprie “commesse”, avviate a seguito di richieste provenienti da ciò che viene definito Sistema Cliente, che può essere:

• un cliente individuale (es. un singolo partecipante a un laboratorio);
• una impresa privata (es. un’azienda che commissiona un evento formativo);
• un ente pubblico (es. una scuola, un comune, un ente del turismo).

L’analisi dei requisiti varia in funzione:

• della tipologia del servizio offerto (es. accoglienza turistica, attività educativa, evento espositivo, laboratorio esperienziale, ristorazione, ecc.);
• della natura della domanda, che può derivare da:
  • Richieste specifiche avanzate da un cliente (personalizzazione, esigenze speciali, target specifico);
  • Proposte commerciali o pubbliche formulate dall’organizzazione in risposta a bandi, manifestazioni di interesse o occasioni di mercato.

L’obiettivo della fase è identificare in modo chiaro, completo e realistico le esigenze del Sistema Cliente, affinché l’organizzazione possa verificare la propria capacità di:

• soddisfarle;
• adattare la propria offerta;
• rispettare eventuali vincoli, obblighi o standard richiesti.

L’analisi deve considerare:

• Esigenze esplicite: Richieste dichiarate direttamente dal cliente, ad esempio: orari, durata, lingua, personalizzazioni, esigenze logistiche.
• Esigenze implicite: Aspettative non dichiarate ma normalmente presupposte dal cliente, come la puntualità, la chiarezza comunicativa, l’accoglienza professionale, la qualità ambientale.
• Esigenze speciali: Necessità legate a condizioni particolari (disabilità, allergie alimentari, restrizioni culturali o religiose, condizioni familiari o anagrafiche).
• Requisiti cogenti: Obblighi derivanti da normative vigenti, standard tecnici o regolamenti di settore, anche se non espressi dal cliente (es. privacy, sicurezza, accessibilità).

Prima di accettare formalmente la richiesta (termine spesso espresso come “accettazione dell’offerta”), è indispensabile che l’organizzazione:

• abbia valutato la fattibilità tecnica, organizzativa e normativa dell’erogazione;
• sia certa di poter rispondere ai requisiti identificati, senza compromessi sulla qualità o sulla sicurezza;
• abbia predisposto, se necessario, adattamenti o personalizzazioni in fase successiva di pianificazione operativa.

Questa fase, se svolta con attenzione, riduce il rischio di insoddisfazione, reclami, non conformità e ritardi, ed è un passaggio essenziale per garantire la coerenza tra aspettative e risultati, alla base della Qualità Erogata.

Pianificazione operativa

2.2 Pianificazione Operativa

La pianificazione operativa è la fase in cui l’organizzazione definisce nel dettaglio le modalità di erogazione di un servizio o di un’esperienza, sulla base della richiesta specifica ricevuta e delle condizioni effettive del contesto. In alcuni casi, l’attivazione del servizio avviene in risposta a richieste estemporanee o fuori dagli standard aziendali, non previste in fase di pianificazione generale. Ciò avviene, ad esempio, quando:

• un gruppo numeroso richiede una visita in una data non programmata;
• un ente chiede l’adattamento di un’esperienza alle esigenze di un pubblico con caratteristiche particolari;
• un cliente richiede una personalizzazione non standardizzata.

In queste situazioni, pur non essendo stato pianificato in anticipo, il servizio deve comunque essere erogato secondo i principi di qualità e coerenza previsti. Per questo motivo, è fondamentale attivare una pianificazione operativa puntuale, prima dell’erogazione.

Obiettivi della pianificazione operativa

• Valutare la fattibilità logistica e organizzativa della richiesta;
• Individuare criticità potenziali (es. sovraffollamento, carenze di personale, limiti di spazio, problemi di sicurezza);
• Riassegnare o integrare risorse (personale, spazi, attrezzature);
• Informare e coordinare i soggetti coinvolti;
• Garantire la fluidità dell’esperienza per tutti i partecipanti, evitando disservizi o impatti negativi sull’esperienza di altri utenti.

Esempio

Una comitiva numerosa chiede, con breve preavviso, di visitare un museo al di fuori degli orari di apertura ordinari. In questo caso, l’organizzazione deve attivare una pianificazione operativa che valuti:

• la disponibilità di personale aggiuntivo per l’accoglienza e la sorveglianza;
• l’impatto sull’afflusso di altri visitatori;
• l’adeguatezza degli spazi per garantire comfort, sicurezza e qualità dell’esperienza;
• la necessità di materiali informativi supplementari (guide, supporti multilingue, ecc.).

In conclusione, possiamo affermare che la pianificazione operativa è, dunque, uno strumento essenziale di adattamento e controllo, soprattutto in presenza di richieste non standardizzate. Attivarla permette di prevenire disfunzioni, disservizi o situazioni critiche, contribuendo a mantenere alto il livello della qualità erogata, anche in condizioni non previste.

Erogazione del servizio

2.3 Erogazione del Servizio

La fase di erogazione rappresenta il momento in cui l’esperienza progettata e pianificata prende vita e viene effettivamente vissuta dai partecipanti. È il cuore del processo Qero, dove le intenzioni diventano azione e la qualità si manifesta in forma percepibile.

Questa fase comprende tutte le attività a contatto diretto con il fruitore, nonché le dinamiche organizzative e relazionali che ne garantiscono la fluidità. Nello specifico, essa include:

• Accoglienza: Modalità di ricezione dei partecipanti, prima impressione, contatto umano e ambientale.
• Gestione coerente delle attività previste: Conduzione dell’esperienza secondo la sequenza e i contenuti pianificati, con attenzione alla coerenza narrativa, all’equilibrio dei tempi e alla personalizzazione, ove previsto.
• Supporto durante l’erogazione: Presenza di operatori o figure di riferimento in grado di fornire:
  • assistenza logistica (orientamento, accesso, spostamenti);
  • supporto relazionale (ascolto, gestione di criticità);
  • informazioni complementari (approfondimenti, chiarimenti, documentazione).
• Chiusura dell’esperienza: Fase conclusiva, che può comprendere:
  • raccolta del feedback dei partecipanti (questionari, osservazioni, interviste);
  • attività di follow-up (es. sondaggi di gradimento post-evento).

Condizioni per un’erogazione controllata e di qualità

L’esperienza ha buone probabilità di svolgersi come programmato se:

• è stata ben progettata e programmata, a partire da un’analisi accurata dei requisiti e dei bisogni del sistema cliente;
• le risorse umane coinvolte sono competenti, formate, addestrate, motivate e assegnate ai ruoli più adatti (la persona giusta al posto giusto);
• le risorse economiche, strutturali e infrastrutturali sono state stimate e gestite con attenzione, garantendo disponibilità e affidabilità;
• tutte le parti interessate (staff, fornitori, partner, stakeholder) sono state coinvolte, informate e messe nelle condizioni di svolgere correttamente i propri compiti;
• sono state rese disponibili informazioni operative essenziali, tramite strumenti come briefing, istruzioni operative, circolari, procedure, checklist, ecc., differenziate in base ai ruoli;
• sono stati definiti e attivati controlli in itinere e finali per i processi critici, con strumenti adeguati al contesto;
• è stata predisposta una scaletta operativa, con tempistiche, responsabilità e attività chiaramente esplicitate.

Monitoraggio durante l’erogazione

Durante questa fase, l’organizzazione può attivare:

• forme di osservazione diretta (per correggere in tempo reale eventuali scostamenti);
• schede di rilevazione o checklist operative;
• strumenti per la raccolta dati in itinere, utili per la successiva fase di Qualità Misurata (Qmis).

Se tutti i presupposti progettuali e organizzativi sono stati rispettati, l’erogazione dell’esperienza dovrebbe avvenire in condizioni controllate, garantendo:

• fluidità operativa,
• soddisfazione del partecipante,
• allineamento tra ciò che è stato promesso e ciò che è stato vissuto.

Raro cade chi ben cammina

(Leonardo Da Vinci: Codice Atlantico)

Lezione 6. Qualità percepita (Qper)

Qualità percepita (Qper)

3. Qualità Percepita (Qper)

La fase di Qualità Percepita (Qper) riguarda la valutazione dell’esperienza da parte dei partecipanti, ovvero come l’esperienza è stata vissuta, interpretata e interiorizzata dal punto di vista soggettivo dell’utente.

Non si tratta di una misurazione oggettiva dei risultati, ma della percezione del valore ricevuto, in relazione alle aspettative dell’utente. In altre parole, la qualità percepita rappresenta il grado di soddisfazione espresso (o meno) dal partecipante in funzione della sua esperienza diretta.

Raccolta e monitoraggio delle percezioni

Per valutare correttamente la qualità percepita, l’organizzazione deve:

• predisporre strumenti e procedure per raccogliere, analizzare e interpretare le opinioni degli utenti;
• definire modalità e tempistiche coerenti con il tipo di esperienza (immediato o post-evento);
• valorizzare il feedback ricevuto trasformandolo in azioni migliorative concrete.

È importante sottolineare che un semplice sistema di gestione dei reclami non è sufficiente a garantire il monitoraggio della qualità percepita: serve una strategia strutturata e proattiva di ascolto.

Strumenti per la rilevazione della Qualità Percepita

Tra gli strumenti principali per misurare la qualità percepita, rientrano:

• Strumenti diretti: Rilevano in modo esplicito il grado di soddisfazione:
  • Questionari di gradimento (cartacei, digitali, via QR code);
  • Interviste strutturate o semi strutturate;
  • Box di suggerimenti/idee.
• Strumenti indiretti: Consentono di rilevare indici sintetici di soddisfazione o disagio:
  • Analisi dei reclami ricevuti;
  • Frequenza di ritorno (in esperienze ripetibili o cicliche);
  • Livello di fidelizzazione dell’utenza;
  • Analisi delle non conformità registrate durante l’erogazione.

In entrambi i casi, è fondamentale che i dati raccolti siano:

• registrati e archiviati in modo sistematico;
• analizzati periodicamente;
• utilizzati per attivare azioni correttive e preventive, alimentando il ciclo del miglioramento continuo.

Di seguito come esempio vediamo la scheda utilizzata dal sistema museale della provincia di Mantova.

Gentile visitatore/visitatrice

Questo Museo, inserito nel Sistema Museale della Provincia di Mantova, sta realizzando un’indagine per conoscere il grado di soddisfazione degli utenti. La preghiamo di compilare questo questionario anonimo alla fine della sua visita. La sua opinione è estremamente importante e contribuirà a migliorare il nostro servizio. La ringraziamo per la sua collaborazione.

Gestione dei reclami e dei suggerimenti

La gestione dei reclami e delle segnalazioni è parte integrante della valutazione della qualità percepita. Più che una “risposta a un problema”, essa va considerata come:

• uno strumento attivo di ascolto e miglioramento;
• una fonte preziosa di indicazioni operative per l’organizzazione.

Gestire bene un reclamo significa:

• riconoscere la segnalazione come legittima e utile;
• rispondere con tempestività e trasparenza;
• predisporre azioni correttive immediate (dove possibile);
• registrare il caso per alimentare le valutazioni sistemiche sul servizio.

Un sistema efficace di gestione del feedback consente all’organizzazione di:

• migliorare la soddisfazione complessiva;
• costruire fiducia e consenso attorno ai propri servizi;
• monitorare le aspettative spesso non ancora formalizzate.

La Qualità Percepita rappresenta lo specchio della qualità erogata, osservato attraverso gli occhi del partecipante. Raccogliere e valorizzare il punto di vista dell’utente non solo consente di misurare la coerenza tra obiettivi e risultati, ma offre un’opportunità strategica per crescere e correggere nell’ottica del principio del miglioramento continuo.

Ecco un diagramma di flusso relativa alla gestione dei reclami

Lezione 7. Qualità misurata (Qmis)

Qualità misurata (Qmis)

4. Qualità misurata (Qmis)

La fase di Qualità Misurata (Qmis) rappresenta il momento in cui l’organizzazione valuta in modo oggettivo e strutturato i risultati ottenuti, attraverso la raccolta, l’analisi e l’interpretazione di dati e informazioni provenienti sia dall’erogazione del servizio, sia dalla percezione degli utenti.

Questa fase consente di confrontare criticamente tre dimensioni fondamentali:

• la qualità pianificata (Qpia) → ciò che era stato previsto e definito;
• la qualità erogata (Qero) → ciò che è stato effettivamente realizzato;
• la qualità percepita (Qper) → ciò che è stato vissuto e compreso dal pubblico.

Obiettivi della fase Qmis

Gli scopi principali di questa fase sono:

• Verificare la coerenza tra aspettative, pianificazione, attuazione e percezione;
• Alimentare un ciclo di miglioramento continuo, basato su evidenze misurabili e non su impressioni soggettive o percezioni isolate;
• Produrre indicatori e standard di riferimento che guidino la (ri)pianificazione futura.

Le fonti di dati si suddividono in due categorie principali:

1. Dati oggettivi legati all’erogazione del servizio

• Rilevazioni in itinere (checklist, schede di controllo, audit interni);
• Non conformità riscontrate durante lo svolgimento;
• Anomalie operative o disservizi;
• Tempi di erogazione rispetto ai tempi previsti;
• Risorse effettivamente impiegate (umane, economiche, logistiche);
• Eventuali scarti tra offerta standard e personalizzazione richiesta.

2. Dati soggettivi legati alla qualità percepita

• Questionari di customer satisfaction (quantitativi e qualitativi);
• Reclami, segnalazioni, suggerimenti;
• Osservazioni dirette da parte dello staff;
• Feedback post-esperienza (colloqui, recensioni, social media);
• Indicatori indiretti (tasso di ritorno, fidelizzazione, tasso di abbandono).

Attività principali della fase Qmis

1. Valutazione degli obiettivi raggiunti

• Confronto sistematico tra gli obiettivi operativi definiti nella Qpia e i risultati realmente ottenuti.
• Verifica dell’efficacia delle strategie adottate e del livello di efficienza nell’uso delle risorse.

2. Rilevazione degli scostamenti

• Analisi degli eventuali disallineamenti tra:
  • Aspettative vs. percezioni (cosa il pubblico si aspettava rispetto a ciò che ha realmente vissuto);
  • Standard pianificati vs. prestazioni reali;
  • Tempi previsti vs. tempi effettivi;
  • Risorse programmate vs. risorse utilizzate.

3. Attivazione di azioni di miglioramento e correzione

• Individuazione delle cause radice delle criticità;
• Attuazione di misure correttive per rimuovere le cause delle non conformità;
• Proposte di azioni preventive per evitare il ripetersi di errori;
• Revisione delle strategie operative, delle modalità di comunicazione, delle procedure o dei ruoli coinvolti.

4. Monitoraggio e aggiornamento degli standard

• Aggiornamento dei benchmark interni sulla base dei risultati;
• Revisione e adeguamento degli indicatori di performance (KPI) utilizzati;
• Identificazione di nuovi parametri per migliorare la capacità di controllo nei cicli successivi;
• Introduzione di livelli target di qualità più elevati, se sostenibili.

Esiti e ricadute della Qualità Misurata

Il risultato di questa fase non si esaurisce in un semplice report valutativo o descrittivo. Al contrario, costituisce un vero e proprio input operativo per la (ri)pianificazione del ciclo successivo.

Il processo Qmis:

• Chiude il ciclo di qualità attraverso una valutazione integrata e sistemica;
• Innesca il miglioramento continuo, permettendo all’organizzazione di crescere, adattarsi e innovare;
• Favorisce la costruzione di una cultura della qualità basata su evidenze, consapevolezza organizzativa e centralità dell’esperienza vissuta.

In Conclusione

La Qualità Misurata è la fase strategica in cui la qualità si traduce da intento progettuale e azione concreta in valore consapevole e misurabile. È il momento della verità in cui si valuta se l’organizzazione è stata in grado di mantenere le promesse fatte, soddisfare le attese e generare un’esperienza significativa per tutte le parti interessate.

Lezione 8. I Processi di supporto (2 ore)

5. Gestione delle Risorse

Processo di supporto relativo alla gestione delle risorse (Umane e strutturali). E’ possibile suddividere il processo in due distinti sottoprocessi:

• Gestione delle risorse umane
• Gestione delle Attrezzature e ambienti

Vediamoli singolarmente:

Gestione delle risorse umane

Le persone giuste al posto giusto

Un’organizzazione orientata alla qualità deve disporre di personale adeguato sia in termini quantitativi che qualitativi. Questo significa:

• individuare con precisione le competenze necessarie per ciascun ruolo;
• selezionare, formare e motivare il personale in modo coerente con le esigenze dell’esperienza;
• valorizzare le attitudini individuali e promuovere un clima collaborativo e orientato al miglioramento.

L’obiettivo è garantire che ogni persona:

• sia consapevole dei propri compiti e responsabilità;
• disponga delle conoscenze e abilità necessarie per svolgerli;
• sia messa nelle condizioni operative ottimali per contribuire alla qualità dell’esperienza.

Esempio: una guida esperta nel patrimonio locale, formata anche in comunicazione empatica, è più efficace nel generare coinvolgimento rispetto a un operatore generico non preparato.

Il coinvolgimento delle risorse umane

In ogni organizzazione, qualsiasi cambiamento – che sia organizzativo, tecnologico o culturale – incontra inevitabilmente una forma di resistenza umana. Questa resistenza non è un difetto, ma una risposta naturale radicata nell’istinto di conservazione: ogni individuo tende a costruirsi un proprio microcosmo di certezze, di abitudini e di ruoli consolidati. Qualunque mutamento viene quindi vissuto, almeno inizialmente, come una minaccia a quell’equilibrio personale, anche se si tratta di un miglioramento potenziale.

Questo fenomeno è ben evidente anche nell’introduzione di programmi per la qualità o innovazioni tecnologiche e organizzative. Le resistenze possono essere di vario tipo:

• Nei casi più semplici, si tratta di resistenze culturali superabili attraverso opportuni percorsi di aggiornamento e formazione preventiva.
• In altri casi, la resistenza è più profonda e nasce da timori legati alla perdita di ruolo, centralità o riconoscimento, che le persone possono avvertire quando percepiscono che il cambiamento potrebbe ridurre l’importanza delle funzioni finora svolte.

Se non gestita con attenzione, questa resistenza può compromettere gravemente l’intero progetto di qualità. È dunque fondamentale che ogni innovazione non venga imposta dall’alto, ma sia condivisa e partecipata, attraverso strategie che facilitino l’immedesimazione del personale negli obiettivi strategici dell’organizzazione.

Tuttavia, ciò può avvenire solo se esiste una reale convinzione da parte della direzione sulla validità del programma adottato: se l’impegno è solo formale o incoerente, le probabilità di insuccesso aumentano significativamente. Questo vale in ogni contesto, ma in particolare nelle organizzazioni che erogano servizi, dove la qualità percepita dipende direttamente dal comportamento, dall’atteggiamento e dalla motivazione dei singoli operatori.

Le teorie motivazionali: Teoria X e Teoria Y

Negli anni Sessanta, sono state formulate due visioni contrapposte su come motivare il personale: la Teoria X e la Teoria Y.

• La Teoria X presuppone che i lavoratori siano naturalmente svogliati e poco inclini alla responsabilità, e che quindi debbano essere controllati, motivati con incentivi o dissuasi con punizioni. È la classica logica del “bastone e della carota”.
• La Teoria Y, al contrario, si fonda sulla fiducia nelle capacità, nel senso di responsabilità e nella creatività del personale, ritenendo che le persone diano il meglio quando lavorano in un contesto che valorizza la loro autonomia, la partecipazione e il senso di appartenenza.

Le organizzazioni che si basano prevalentemente sulla Teoria X incontreranno maggiori difficoltà nell’implementare con successo un Sistema di Gestione per la Qualità, mentre è molto più probabile che un approccio coerente con la Teoria Y favorisca un clima positivo, aperto al miglioramento continuo.

Sensibilizzare e coinvolgere: condizioni per il successo

Il coinvolgimento del personale in un programma qualità richiede un’attenta azione di sensibilizzazione, che deve far leva su alcuni concetti fondamentali:

• L’importanza della soddisfazione dell’utente (interno ed esterno);
• La consapevolezza che i benefici della qualità si raggiungono solo aderendo alla politica della qualità dell’organizzazione, seguendo le procedure previste;
• L’attenzione alle attività di verifica e prevenzione;
• La valorizzazione della logica del miglioramento continuo come obiettivo condiviso.

Fattori chiave per un reale coinvolgimento

Per rafforzare il coinvolgimento del personale, è utile lavorare su fattori come:

• Soddisfazione nelle attività svolte: un collaboratore demotivato difficilmente sarà proattivo nel migliorare.
• Desiderio di miglioramento: il programma qualità va presentato come opportunità di crescita, non come imposizione.
• Responsabilizzazione diretta nei processi di miglioramento: il personale va coinvolto anche nella fase di proposta e revisione.
• Lavoro di squadra: promuovere il senso di appartenenza e la collaborazione.
• Comunicazione trasparente e condivisa degli obiettivi, a tutti i livelli.
• Riconoscimento (pubblico o privato) dei risultati raggiunti: è un potente fattore motivazionale.

Il principio del rinforzo

Uno degli strumenti più efficaci, mutuato dalla psicologia comportamentale, è il cosiddetto principio del rinforzo. Esso prevede che un comportamento desiderato venga rafforzato mediante un premio immediato, aumentandone così la probabilità di ripetersi.

Nel contesto aziendale, ciò si traduce nel riconoscere e valorizzare ogni azione che contribuisce al miglioramento della qualità del servizio, creando un circolo virtuoso in cui l’attenzione alla qualità diventa un comportamento spontaneo e ricorrente.

Strumenti operativi per il coinvolgimento

Alcuni strumenti pratici possono favorire la partecipazione attiva del personale:

• Cassetta delle proposte: semplice ma efficace, a condizione che le idee raccolte vengano realmente prese in considerazione e, se valide, implementate.
• Circoli della Qualità: nati in Giappone alla fine degli anni Sessanta, sono gruppi di lavoro volontari, composti da operatori della stessa area, che analizzano criticità e propongono soluzioni per migliorare la qualità del servizio.

In Conclusione

Il coinvolgimento delle risorse umane non è solo un prerequisito per il successo di un sistema qualità, ma è anche uno dei suoi principali indicatori di maturità. Dove il personale è motivato, formato, responsabilizzato e valorizzato, la qualità non è solo una procedura da seguire, ma una cultura condivisa, capace di tradursi in valore per l’organizzazione, per i partecipanti e per la collettività.

Gestione delle Attrezzature e ambienti

(Attrezzature adeguate in ambienti adeguati)

La qualità complessiva di un’esperienza – sia essa educativa, culturale, turistica o ricreativa – non dipende solo dalla competenza del personale o dalla bontà del contenuto, ma anche dalla funzionalità, sicurezza e coerenza sensoriale degli strumenti e degli spazi utilizzati.

L’organizzazione ha quindi il dovere di garantire condizioni ambientali e strumentali ottimali, che siano coerenti con gli obiettivi dell’esperienza, i bisogni dei partecipanti e i principi della qualità sensoriale ed emotiva.

Obiettivi del processo

Il processo di gestione delle attrezzature e degli ambienti ha l’obiettivo di:

• assicurare la disponibilità, efficienza e sicurezza delle risorse materiali e spaziali;
• prevenire disservizi, imprevisti o rischi che possano compromettere l’esperienza;
• garantire continuità operativa e valorizzazione dell’ambiente come parte integrante dell’esperienza.

Aspetti chiave da presidiare

1. Disponibilità di attrezzature adeguate: Le attrezzature devono essere coerenti con le finalità dell’esperienza e adattate alle esigenze dei partecipanti:
   • strumenti audiovisivi, schermi, microfoni, cuffie, tablet;
   • materiali didattici, supporti per attività laboratoriali o artistiche;
   • strumenti per l’inclusione (es. dispositivi per la sottotitolazione, amplificatori per ipoacusici, ecc.).
2. Qualità e coerenza degli ambienti: Gli ambienti devono essere:
   • funzionali: spazi sufficienti per muoversi, operare, interagire;
   • confortevoli: ben illuminati, ventilati, con adeguata acustica e temperatura;
   • esteticamente curati: coerenti con il tema dell’esperienza, capaci di generare emozioni positive;
   • accessibili: privi di barriere architettoniche e fruibili anche da persone con disabilità;
   • sicuri: conformi alle normative vigenti in materia di sicurezza, igiene e prevenzione.
3. Manutenzione e aggiornamento: È necessario prevedere:
   • manutenzione ordinaria e straordinaria delle attrezzature e degli ambienti;
   • monitoraggio periodico dello stato di conservazione;
   • aggiornamento tecnologico quando richiesto dall’evoluzione dell’offerta esperienziale.
4. Prevenzione dei rischi

L’organizzazione deve attuare misure preventive per:

• • minimizzare i rischi per utenti e operatori (cadute, malfunzionamenti, sovraffollamento);
  • garantire la gestione delle emergenze (es. vie di fuga, segnaletica, presidi antincendio, DPI);
  • mantenere condizioni igieniche ottimali, soprattutto in contesti sanitariamente sensibili (es. laboratori alimentari, esperienze immersive, esperienze per bambini).

Esempio operativo

In un laboratorio esperienziale per famiglie, la presenza di sedute instabili, spigoli non protetti o dispositivi multimediali non funzionanti può incidere negativamente su:

• la sicurezza fisica dei partecipanti (soprattutto bambini e anziani);
• la qualità percepita, generando frustrazione o senso di trascuratezza;
• la fluidità dell’esperienza, rallentandone i tempi o interrompendo momenti chiave.

In Conclusione

Una corretta gestione degli ambienti e delle attrezzature è essenziale per assicurare esperienze fluide, sicure e coinvolgenti. Spazi e strumenti non devono essere considerati solo “contenitori” o “mezzi”, ma elementi attivi della scena esperienziale, in grado di influenzare significativamente la percezione, le emozioni e il livello di soddisfazione dei partecipanti.

Integrare questo approccio nella progettazione e gestione delle esperienze rappresenta un passo fondamentale verso la qualità totale e il miglioramento continuo.

 

6. Gestione della Comunicazione

Processo di supporto relativo alle modalità di comunicazione rivolta a tutte le parti interessate. Questo processo può essere suddiviso nei sottoprocessi relativi alla comunicazione interna ed esterna.

• Comunicazione interna: L’organizzazione deve garantire che le informazioni necessarie al corretto svolgimento del servizio siano fornite a tutte le risorse umane interne interessate.

Strumenti:

• • Sistema Informatico o area web interna (intranet, mail, ecc.)
  • Riunioni
  • Bacheche interne
  • Documenti (Documentazione di Sistema interna)
• Comunicazione esterna: L’organizzazione deve garantire informazioni corrette e ampie sul servizio erogato, le modalità di accesso allo stesso ed ogni altra informazione utile a tutte le parti interessate.

Strumenti:

• Sito web istituzionale o aziendale
• Social Network
• Pubblicità
• Documenti (Documentazione di sistema rivolto a fornitori e/o utenza, dépliant, ecc.)
• Carta dei servizi
• Guide su specifiche servizi
• Cartellonistica e segnaletica interna
• Punti informativi a disposizione dell’utenza

Il sistema documentale aziendale

Le organizzazioni che decidono di adottare un Sistema di Gestione devono predisporre e tenere sotto controllo un insieme di documenti (documenti di sistema) che descrivono e supportano la gestione dell’intero sistema. Tali documenti si articolano su diversi livelli di astrazione.

Manuale del Sistema di Gestione

È il documento principale del Sistema adottato. Nella cosiddetta “piramide della documentazione attuativa”, il manuale occupa il livello più alto: da esso derivano e a esso si ispirano le procedure organizzative e operative.

Procedure

Le procedure costituiscono il secondo livello di dettaglio. Integrano il manuale e descrivono:

• la sostanza (cosa deve essere fatto),
• le responsabilità (chi deve farlo),
• le modalità di esecuzione (come deve essere fatto).

Documenti e allegati

Rappresentano il livello più basso di dettaglio della documentazione descrittiva e attuativa del sistema. Tra questi troviamo:

• istruzioni di lavoro,
• specifiche tecniche,
• modulistica,
• metodiche,
• altri documenti operativi.

Requisiti dei documenti

I documenti dovrebbero sempre:

• essere leggibili e dotati di un sistema di identificazione,
• distinguere chiaramente quelli di origine esterna,
• essere distribuiti in modo controllato,
• riportare stato e data di revisione,
• consentire l’individuazione delle modifiche rispetto alla revisione precedente,
• recare le firme di chi approva e verifica,
• indicare numero sequenziale e totale delle pagine,
• essere disponibili nei luoghi di utilizzo.

Procedure operative e istruzioni di lavoro

Le procedure operative (3° livello di dettaglio) descrivono le modalità di esecuzione di attività relative a un dipartimento, ufficio o ente specifico.

Le istruzioni di lavoro, invece, forniscono in modo conciso le disposizioni operative su come eseguire un’attività. Sono strumenti essenzialmente pratici e spesso vengono confuse con le procedure. La differenza tra i due documenti sta soprattutto nella complessità e nel livello di dettaglio: entrambi descrivono il “come”, ma le procedure hanno un ambito più ampio e articolato.

Redazione di una procedura

L’estensore di una procedura dovrebbe seguire un metodo di stesura che preveda una chiara articolazione in capitoli. Qualunque procedura, una volta scritta, dovrebbe rispondere a cinque domande fondamentali:

• CHI: le responsabilità e le figure coinvolte;
• COSA: le attività disciplinate;
• QUANDO: i tempi di realizzazione;
• DOVE: l’ambito di applicazione;
• COME: le modalità di esecuzione.